當(dāng)前，“流程”的概念已經(jīng)深入到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程，不管企業(yè)目標(biāo)有多么宏偉，多么遠(yuǎn)大，都是靠流程一點(diǎn)一滴運(yùn)轉(zhuǎn)起來的。
宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)只有真正落實(shí)在流程上面，才是真正開始執(zhí)行的戰(zhàn)略。企業(yè)在做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后細(xì)分到市場、研發(fā)、生產(chǎn)，一直分解到具體的活動。也只有在執(zhí)行的階段，你才會發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價值，其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。所以說流程是落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，流程就是執(zhí)行力。
ABB通過矩陣式管理打造了一個真正國際化的企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)；
GE的前CEO杰克-威爾奇通過流程再造，將企業(yè)24層變成7層，使GE的市場價值在短短的十多年間躍居全球榜首；
中國海爾集團(tuán)花了五年時間建立以客戶需求為核心的流程體系，形成創(chuàng)業(yè)以來最核心的BPR與市場鏈。
流程有如此大的價值，企業(yè)爭相做流程管理也不足為奇。但現(xiàn)實(shí)中流程管理落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際層面卻往往不盡人意，問題多多：流程進(jìn)行了優(yōu)化，但實(shí)際效果并不太明顯；流程進(jìn)行了梳理，但梳理后的流程僅僅變成了文件柜里面很重要的文件，無法在實(shí)際工作中發(fā)揮效用；企業(yè)國際話后，國內(nèi)的流程無法復(fù)制到國外，出現(xiàn)管理失控。我們不禁要問：問題出在哪里？
IT固化是成功的流程管理的重要手段。它讓流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、用統(tǒng)一的術(shù)語說清事情，規(guī)范運(yùn)作，形成最佳實(shí)踐，把過程的能力變成整個企業(yè)的能力。而如何實(shí)現(xiàn)流程與IT融合的最佳融合，實(shí)現(xiàn)成功的流程管理項(xiàng)目，專家指出在IT系統(tǒng)實(shí)施前，必須要做的重要工作是流程優(yōu)化，為IT項(xiàng)目打基礎(chǔ)。
流程優(yōu)化需要企業(yè)因地制宜，根據(jù)自身情況，分析企業(yè)的管控體系怎么樣？關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里？這些分析透徹，上信息系統(tǒng)的目標(biāo)就出來了。對流程優(yōu)化中需要注意的問題，專家也給出了幾點(diǎn)建議：
一、首先要回歸對業(yè)務(wù)流程的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個運(yùn)營的平臺，而且是可落地的可運(yùn)營的平臺，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個完美的架構(gòu)，一個良好的架構(gòu)。
二、 要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。傳統(tǒng)的做法，一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管理框架、組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績效考核體系設(shè)計(jì)的過程。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因?yàn)楦偁幍臅r代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡單的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問題，不同業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。
三、既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身,借鑒最佳實(shí)踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做，對市場細(xì)分，細(xì)分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品，不同的策略對應(yīng)的關(guān)鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)不一樣。這些控制點(diǎn)，假如說你放在某一個領(lǐng)域，這就上升到集團(tuán)管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可執(zhí)行的。
四、不能“一步實(shí)現(xiàn)，全面開花”，這樣會影響業(yè)務(wù)運(yùn)營與發(fā)展，最終使項(xiàng)目流產(chǎn)。一個供應(yīng)商采購，可能后面還有很多的最佳實(shí)踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協(xié)作的問題，真要分析起來是很復(fù)雜。要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對整個過程進(jìn)行變革管理。
經(jīng)過以上分析，實(shí)現(xiàn)面向業(yè)務(wù)模式的流程重組、針對關(guān)鍵或特定目標(biāo)(如對大客戶的響應(yīng)速度、降低采購成本等)的流程優(yōu)化、系統(tǒng)目標(biāo)確立以后，這時再把流程描述出來，控制點(diǎn)、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會發(fā)現(xiàn)流程管理系統(tǒng)上線肯定是成功的，企業(yè)的戰(zhàn)略可以通過信息系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)執(zhí)行落地。
